TEORÍA DE LAS NECESIDADES

  

INTRODUCCIÓN

La década de 1950 fue una época muy fructífera para desarrollar conceptos acerca de la motivación. En esos años se formularon tres teorías concretas, que si bien en su momento fueron muy atacadas y actualmente son cuestionadas, siguen siendo las explicaciones más conocidas en cuanto a la motivación de los empleados. Hablamos de la teoría de la jerarquía de las necesidades, de la teoría X y la teoría Y, y de la teoría de la motivación-higiene. Aun cuando ahora existen explicaciones más validas sobre la motivación, pero es necesario conocer estas teorías porque representan el fundamento de las teorías contemporáneas y porque los gerentes en activo generalmente las usan, junto con su terminología, para explicar la motivación de los empleados.

Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que crea una tensión incómoda. Esta tensión se vuelve una fuerza motivadora, causando que el individuo emprenda acciones para satisfacer la necesidad, reducir la tensión y disminuir la intensidad de la fuerza motivadora.

Definimos a la motivación como la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, a condición de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad personal. La motivación tiene 3 elementos fundamentales: el esfuerzo, las metas de la organización, y las necesidades.

El elemento esfuerzo representa una medida de intensidad. Cuando una persona está motivada se esfuerza. No obstante, grandes niveles de esfuerzo probablemente no desembocará en buenos resultados del desempeño laboral a no ser que el esfuerzo sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

 

El psicólogo Abraham Maslow creía que las personas tienen cinco tipos de necesidades: fisiológicas (en la base), de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización (en la cúspide). Las ordenó en una jerarquía de necesidades, la cual describe el orden en que las personas buscan satisfacer sus deseos. Satisfacer las necesidades en el nivel inferior de la jerarquía viene primero. Conforme una persona satisface cada nivel de necesidades, la motivación cambia a la satisfacción del siguiente nivel superior de necesidades.



Aquí una infografía de la jerarquía de Maslow sobre las necesidades humanas y

como estas logran encajar en las distintas redes sociales que usamos continuamente.

Las necesidades fisiológicas son aquellas de alimento, ropa y refugio que las personas tratan de satisfacer antes que todas las demás. Por ejemplo, la motivación primaria de una persona hambrienta es obtener comida en lugar de, digamos, obtener reconocimiento por sus logros. Por tanto, las personas trabajan por salarios que les permitirán satisfacer primero sus necesidades fisiológicas.

Las necesidades de seguridad incluyen el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia del dolor, amenazas y enfermedades. Las personas privadas de los medios para satisfacer las necesidades de seguridad  están motivadas para satisfacerlas. Algunos trabajadores expresan sus necesidades  de seguridad como un deseo de un empleo establece con beneficios médicos,  de desempleo y de jubilación adecuados. Es probable que tales personas estén frustradas con las prácticas actuales de reclutamiento de personal flexible (por ejemplo, en énfasis en los trabajadores temporales para evitar proporcionar beneficios). Otros trabajadores expresan sus necesidades de seguridad  como un deseo de un trabajo que aumente sus competencias y asegure su capacidad a largo plazo, y esta preocupación con frecuencia es más importante que conseguir un salario mayor.

Las necesidades de afiliación son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con altas necesidades de afiliación disfrutan trabajar en relación estrecha con otros. Los empleados con bajas necesidades de afiliación pueden estar contentos de trabajar solos e sus funciones. Cuando una organización no satisface las necesidades de afiliación, la insatisfacción de un empleado puede expresarse en función de un ausentismo frecuente, baja productividad, comportamientos relacionados con el estrés e incluso un colapso emocional. Un gerente que reconoce que un subordinado se esfuerza por satisfacer necesidades de afiliación podría alentar a otros para trabajar en forma más estrecha con el empleado y sugerir que el empleado participe en las actividades sociales de la organización.

Las necesidades de estima son el deseo de amor propio, una sensación de logro personal y reconocimiento de los demás. Para satisfacer estas necesidades, las personas buscan oportunidades para el logro, el ascenso, el prestigio y la posición, todo lo cual simboliza su competencia y valía. Cuando es dominante la necesidad de estima, los gerentes pueden promover la satisfacción en el trabajo y el desempeño de alta calidad al proporcionar oportunidades para un trabajo emocionante y desafiante, y reconocimiento para los logros.

Las necesidades de autorrealización son el deseo de desarrollo personal, satisfacción propia y la realización del potencial pleno del individuo. El hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es capaz. Los gerentes que reconocen esta motivación en los empleados pueden ayudarles a descubrir las oportunidades de crecimiento disponibles en sus puestos o crear oportunidades de crecimiento especiales para ellos.

 Breve descripción en relación a las jerarquías de Maslow

Trabajos citados

• Recuperado de http://www.elrincondelombok.com/wp-content/uploads/2012/01/maslow_castellano1.jpg el 27 de mayo de2013

• Recuperado https://www.youtube.com/watch?v=KReYP8CCl1g el 27 de mayo de 2013

• Hellriegel  D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias

• DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones



CONCLUSIÓN

En esta teoría Maslow plantea 5 necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de autorrealización; en las cuales cuando alguna de ellas queda satisfecha, la siguiente necesidad será la dominante (y así sucesivamente). Es necesario recordar que ninguna de las necesidades quedará al 100 % satisfecha, puesto que una necesidad que se encuentra sustancialmente satisfecha nos deja de motivar con el paso del tiempo. Si deseamos motivar a las personas debemos indagar en qué fase de la jerarquía se encuentra, de tal forma que podamos enfocarnos en satisfacer las necesidades que se requieren para ese nivel. Es de suma importante saber que ésta teoría no presentó fundamentos empíricos, a lo largo de los años se han realizado estudios que deseaban y pretendían de igual forma validarla, pero fue claro que no la pudieron sostener. Pero en las unidades productivas se sigue utilizando para satisfacer las necesidades del empleado. 

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CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SKINNER

Mediante el condicionamiento clásico (pavloviano), un organismo asocia diferente estímulos que no puede controlar. El condicionamiento operante le permite al organismo asocial el comportamiento con sus consecuencias. Los comportamiento recompensados aumentan y los castigados disminuyen.

Explicación sobre una el condicionamiento operante Skinner

Elementos fundamentales del condicionamiento operante

De acuerdo con B. F. Skinner, tal condicionamiento consiste en un cambio en la probabilidad de aparición de una conducta debido a sus consecuencias.

Nos encontramos con 2 elementos básicos: una respuesta operante y un reforzador o recompensa; entre éstos existe una relación: el reforzamiento incremente la probabilidad de aparición de dicha respuesta.

Como respuesta operante se considera toda conducta mediante la cual el sujeto manipula el ambiente para conseguir algún objetivo.

El refuerzo es todo aquello que aplicado después de la emisión de una conducta (es decir, las consecuencias producidas por una conducta) aumenta la probabilidad de que dicha conducta se repita en el futuro.

 Ejemplo donde se utiliza el chocolate como refuerzo positivo
para un comportamiento en éste caso Sheldon Cooper considera correcto.

Cuando se retira el refuerzo, y consecuentemente se disminuye la probabilidad de que aparezca el comportamiento que aquél provocaba, se dice que ha ocurrido la extinción; cuando es simplemente el paso de tiempo el que retira el refuerzo, produciendo, naturalmente, las mismas consecuencias, se dice que se ha producido el olvido. Obviamente, la relación entre ambos es de tipo cualitativo: el primero produce una situación comportamental rápida mientras que el segundo la produce de tipo mucho más lento.

Cuando se refuerzan respuestas en un comportamiento que actúa en una dirección predeterminada y cuya respuesta final es un condicionamiento, se dice que se ha producido un aprendizaje por moldeamiento. Este moldeamiento se realiza mediante aproximaciones sucesivas, siendo el objetivo establecer nuevas conductas a partir de las previamente existentes.

Cuando un individuo se encuentra ante la situación de dar respuestas distintas ante dos estímulos muy semejantes inicialmente, se establece una fuerte discriminación, sobre todo en el período inicial del aprendizaje; cuando el aprendizaje se ha sedimentado, las diferentes iniciales desaparecen poco a poco y el individuo es capaz  de responde de forma diferencial a los dos estímulos originales sin un esfuerzo complementario. Al proceso de reconversión entre una fuerte discriminación y una distinción diferencial clara se la denomina desvanecimiento.

Generalizar y discriminar son dos conceptos muy utilizados en este tipo de aprendizaje, siendo necesario recordar que, en todos los casos, el primero indica una transferencia de una respuesta a otro estímulo mientras que el segundo incluye la realización de respuestas distintas para estímulos muy semejantes o de gran similaridad.

Trabajos citados

• Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=-tWf4VTN5r0 el 27 de mayo de 2013

• Recuperado de http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2012/est-Psico/4.pdf el 27 de mayo de 2013

• Recuperado de http://books.google.com.mx/books?id=AwYIq11wtjIC&pg=PA293&dq=condicionamiento+operante+Skinner&hl=es-419&sa=X&ei=XgGoUbzSKYj49gS_v4CIDw&ved=0CE0Q6AEwBQ#v=onepage&q&f=false el 29 de mayo de 2013 

• Recuperado de http://maspsicologia.com/2013/01/las-diferencias-entre-el-condicionamiento-clasico-y-el-operante/ el 30 de mayo de 2013

CONCLUSIÓN

El condicionamiento operante de Skinner nos habla de como se aprenden las consecuencias de una conducta, donde se utiliza el reforzamiento positivo para que la conducta incremente con el paso del tiempo la probabilidad de su ocurrencia. Dicho reforzamiento se incrementará cuando una respuesta es acompañada de lo que conocemos como consecuencias positivas, logrando así que el mismo organismo (rutinariamente) logre una conducta favorable. 

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TEORÍA X y LA TEORÍA Y DE McGREGOR

 

El comportamiento de los líderes con frecuencia es influido por sus suposiciones y creencias acerca de los seguidores y lo que motiva a sus seguidores. Por tanto, las diferencias en los comportamientos de los líderes efectivos e ineficaces pueden entenderse observando las diferentes suposiciones que hacen. Uno de los modelos más citados y reconocidos para describir las diferencias en estas suposiciones fue elaborado por Douglas McGregor en 1957. Él acuñó las etiquetas teoría X y teoría Y como una forma de contrastar dos conjuntos de suposiciones y creencias sostenidos por los líderes. Los gerentes  de la teoría X y la teoría Y entienden que son responsables de los recursos en sus unidades (dinero, materiales, equipo y personas), con el interés de lograr las metas de la organización. Lo que los coloca aparte son sus suposiciones acerca de lo que motiva a sus subordinados y cuáles son las mejores formas para llevar a cabo sus responsabilidades administrativas.

Breve descripción de la Teoría X, Teoría Y

Teoría X

La teoría X es un compuesto de proposiciones y creencias subyacentes que adoptan un punto de vista de órdenes y control de la administración basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana. Los gerentes de la teoría X ven la administración como un proceso que implica dirigir, controlar y modificar los comportamientos de sus subordinados para que se adapten a las necesidades de la organización.

Descripción de la Teoría X de McGregor

Teoría Y

McGregor concluyó que era necesario un punto de vista diferente de la administración de empleados, una basada en suposiciones más adecuadas sobre la naturaleza y la motivación humana. La teoría Y es un compuesto de proposiciones y creencias que adoptan una perspectiva de liderazgo y autorización de la administración basada en un punto de vista positivo de la naturaleza humana. De acuerdo con este punto de vista, los empleados no son pasivos o resistentes por naturaleza a las necesidades de la organización.

Explicación sobre las 2 teorías X, Y

 Trabajos citados

• Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiv1uFUmP6sNdCVaIVrKePFPCEVvoWlFZX8ldB9lxhClk05qBGmCsVgf42mfJQ3OAx8lWLK-D6B12EZCflxhhSUYWw6wa7dDvaei5Vcpc3shsOUGgRnGWgfRBTrgmfyJ36-R-ISolN3XJDr/s1600/sino.png el 27 mayo de2013
• Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi187V9-DQRvhkTp4OuOQsA84rv4UAoHWUSh3eKLRjyYpZZRVlJZeoLarnEa1YiPBZXphUXvirHUAacyQPGo1clWITaDVH34zW-wRPSTkkxaLk_UHH1z57jofcx8P1J1gPzfZ_8H-dGqOIj/s1600/mothig.png el 27 de mayo de 2013
• Recuperado de https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=NSCfXYhKupE#! el 28 de mayo de 2013
• Hellriegel D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias
•  DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones

CONCLUSIÓN

McGregor nos habla de la teoría X como una presuposición de que nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad son las que nos dominan ante cualquier situación. En la cual suponemos que en una unidad productiva los empleados les desagrada del todo laborar y por tal motivo se vuelven ociosos; esto nos conlleva a pensar que su responsabilidad se debilita con el paso del tiempo, por tal motivo es necesario obligarlos a trabajar aunque ellos no aspiren a realizar alguna tarea.Por otra parte, la teoría Y se basa en lo contrario a la teoría X; donde suponemos que los trabajadores desean tener mayores responsabilidades dentro de la empresa, obteniendo una creatividad máxima en la cual logran dirigirse solos. Donde la estima con las personas de su nivel ya sea horizontal o verticalmente obtendrá que el supuesto "Y" considere las labores algo tan natural como es el comer o ir al baño, ejerciendo el autocontrol.

 

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TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS  DE VROOM

La teoría de las expectativas establece que una persona propenderá a actuar de cierta manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra después de su acto, y lo hará de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para ella. Esta teoría comprende tres variables o relaciones:

1. El nexo entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe una persona de que si hace cierto grado de esfuerzo obtendrá un desempeño.

2. El nexo entre desempeño y recompensa. La medida en que la persona piensa que el desempeñarse dentro de cierto nivel la conducirá a un resultado que desea.

3. Atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o recompensa que podría obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta las metas y necesidades de la persona.

Podemos compendiar la teoría en unas cuantas preguntas:

1. ¿Qué tan duro tengo que trabajar para alcanzar un determinado grado de desempeño?
2. ¿Soy capaz, en realidad, de alcanzar ese grado?
3. ¿Qué recompensa derivaré de ese grado de desempeño?
4. ¿Qué tan atractiva me resulta la recompensa?, y ¿me sirve para alcanzar mis metas?

El hecho de que alguien tenga el deseo de producir en determinado momento dependerá de sus metas personales y de cómo perciba el valor creativo del desempeño como vía para alcanzar esas metas.

Conceptos básicos del Modelo de Expectativas de Vroom

El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:

• Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en su situación de trabajo se combina para motivar y determinar el comportamiento.
• Los individuos toman decisiones conscientes acerca de sus conducta.
• La selección de un curso de acción determinado depende de la expectativa de que cierta conducta de uno o más resultado deseados en lugar de resultados indeseables.

Explicación sobre la Tría de las Expectativas de Vroom

Trabajos citados

• Hellriegel D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias
• DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones
•  Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFaHF3xeupnWpJD1LYeOREm7OjPdXNx3FperL6ZqxL5z6fgMB_1eheC-cHO5qPxoCQytug391nCKZl5pg4WDJB5G3v4BMbqnVC3eaqHKwG70l8rzkuMsmWQ4vvJxbF-rXLa_h_8vt8yomH/s1600/exp.png el 27 de mayo de 2013

• http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/habad/habadm/enfpro/expec.htm
• Recuperado de http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=s0Sin58jY60 el 31 de mayo de 2013

CONCLUSIÓN 

La teoría de las expectativas de Vroom nos habla del peso de la motivación que se genera ante un acto realizado, dicha motivación que sentirá la persona al desempeñarse en su trabajo poniendo todo su esfuerzo dependerá en gran medida de que esa misma persona piense que él es del todo capaz para lograr lo que desea intentar. Esto nos conlleva a decir que entre más llamativos sean los resultados esperados al finalizar una tarea, más motivados estaremos por realizar dicha actividad en tiempo y forma.

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FACTORES HIGIÉNICOS DE HERZBERG 

La teoría bifactorial establece que los factores de higiene determinan cuán satisfechos se sienten los empleados.

 Los factores de higiene son las características del ambiente de trabajo que no son tareas, el contexto de la organización, que crean insatisfacción. Incluyen la compensación, el nivel de responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la compañía, la supervisión, los compañeros de trabajo, el salario, la posición formal y la seguridad en el trabajo.

Los factores de higiene necesitan estar presentes, al menos en alguna medida, para evitar la insatisfacción. Sin embargo, la presencia de los factores de higiene por sí solo no motivarán a los empleados. Es decir, los factores de higiene no generarán sentimientos de entusiasmo acerca del puesto y la organización. No obstante, los factores de higiene ayudan a crear un escenario laboral que hace posible motivar a los empleados. La ausencia de insatisfacción es una condición esencial, per no suficiente, para crear una fuerza laboral motivada.

Explicación sobre los porcentajes favorables y desfavorables

Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son: 

1) Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo.

2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo

3) Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma

4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad

5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales

6) Reparto de tareas nuevas y más difíciles

7) Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar profesionalmente.

Explicación relacionada con la Teoría de la Motivación y sus factores de higiene

Trabajos citados

• Recuperado de http://juanoyarzo.obolog.com/motivacion-segun-herzberg-1191415 el 25 de mayo de 2013
• Recuperado de http://teoriasmotivacionales.files.wordpress.com/2009/10/teoria-de-motivacion-e-higiene-1.jpg el 26 de mayo de 2013
• Hellriegel D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias
• DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones

CONCLUSIÓN

La teoría de los factores higiénicos que aborda Herzberg nos habla de como encontramos circunstancia dentro del trabajo y del sueldo obtenido, las cuales cuando están bien orientadas a nuestras necesidades pueden terminar con las insatisfacciones laborales, pero dicho motivo no nos asegura que aumentará la satisfacción laboral del mismo. Es aquí donde entran los motivos, siendo los factores que lograrán aumentar la satisfacción laboral.