NEGOCIACIÓN

ACTITUD ANTE LOS DESACUERDOS Y CONFLICTOS

ACTITUDES FRENTE A LOS CONFLICTOS

Aunque con diferente intensidad y en diferentes momentos, se suelen adoptar diferentes actitudes cuando nos enfrentamos a los conflictos. Dichas actitudes se encuentran vinculadas a la importancia de la relación con los demás y a la importancia de los objetivos.

Las cinco actitudes son las siguientes:

a) La Competición.

b) La Acomodación.

c) La Evasión.

d) La Cooperación o Colaboración.

e) El compromiso o la Negociación.

La competición (gano-pierdes)

• Es una situación en la que conseguir lo que yo quiero, hacer valer mis objetivos, mis metas, constituye lo más importante. No importa que para ello tenga que pasar por encima de quien sea.
• Lo importante es que yo gane (y para ello, lo más fácil es que los demás pierdan).
• Es justamente lo que ocurre en el deporte.
• Perder se traduce no únicamente en que la otra persona no consiga sus objetivos, sino en que incluso sea eliminada, sea destruida, borrada (en pedagogía se traduce en que la otra persona, la que pierde, sea excluida, discriminada, expulsada, etc.).

La acomodación (pierdo-ganas)

• Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no hago valer o ni siquiera planteo mis objetivos.
• Este modelo de actitud ante el conflicto se encuentra tan extendido o más que el de la competición.
• A veces, se confunde el respeto o la buena educación con el hecho de no hacer valer nuestros propios derechos, porque nos puede provocar malestar o tensiones.
• Esta actitud tiene como efecto que nos vamos aguantando hasta que no podemos más.

La evasión (pierdo-pierdes)

• Esta actitud se refiere a que ni los objetivos ni la relación interesan. No se consiguen ni se cumplen ninguno de los dos.

La cooperación o colaboración (gano-ganas)

• Conseguir los propios objetivos es muy importante, pero mantener la relación también lo es.
• Este modelo es al que se intenta encaminar el proceso educativo.
• Se trata, sin lugar a dudas, de que todo el mundo gane.

La negociación o el compromiso

• Llegar a una cooperación plena y totalmente equilibrada es muy difícil.
• Aquí se trata de que ambas partes ganen en lo fundamental, ya que no pueden llegar al 100%.
• No confundir con competición: si una de las partes se va con la sensación de no haber ganado en lo fundamental, entonces se ha convertido en un modelo de competición o de acomodación.
• Es muy fácil confundir cooperar con lo que se conoce con ser buena persona o con acomodarse. Cooperar no es acomodarse. No podemos renunciar a aquello que sabemos que es fundamental. Sin ceder se puede llegar a negociar; de hecho, no debemos ceder en lo fundamental. Otra cosa es poder ceder en lo que consideramos menos importante, pero nunca en lo fundamental.

Algunas actitudes que los expertos señalan como de gran ayuda para favorecer el diálogo y la solución de conflictos:

• Con frecuencia pensamos que lo que nos gusta a nosotros o nos alegra va a halagar a nuestra pareja. Sin embargo con el tiempo y observación, nos damos cuenta que esto no es tal. La  comunicación entre parejas debería mejorar con el tiempo. Las parejas entre más se conocen puede estar más atentas a las necesidades del otro.

• Mejore su habilidad y disposición para escuchar. No se puede entrar en comunicación con una persona que no desee escuchar. Y para escuchar, se necesita poner toda la atención a la persona que le habla.

• Aprenda a expresar sus puntos de vista, deseos o necesidades. Nadie sabe mejor lo que una persona piensa o necesita que ella misma. Por lo tanto esperar que la otra persona le adivine el pensamiento es irreal.

• Tenga una mente abierta donde puedan caber otras opciones y formas de ver una realidad. Nadie posee toda la verdad. El punto de vista de otro puede además enriquecerle.

• Diga las cosas sin ofender, procurando dar a la otra persona el beneficio de la duda. Esto quiere decir, que al expresar un desacuerdo o enojo sea capaz de usar un lenguaje que exprese el interés por saber  o comprender el porqué de las actitudes o comportamientos de la otra persona, sin culparlo o descalificarlo. Por ejemplo, diga: “¿Lo que quieres decirme es que te molesta mi desorden?". Esta es quizás una de las mejores herramientas para la comunicación.

• Procure hablar de un asunto a la vez, no se salgan del tema. No caiga en la trampa de responder a insinuaciones o conductas destructivas que desvíen la comunicación y hagan que el conflicto se agrande.

• Procure asumir la responsabilidad por aquello en lo que usted considere que ha contribuido al problema. Puede decir, por ejemplo, “yo reconozco, o, lamento que yo...”. Cuando se intenta resolver un conflicto con frecuencia se busca la reconciliación. Pero si no tomamos responsabilidad por nuestros actos o pedimos disculpas, el encontrar una solución al conflicto será más fácil.

Aunque todas estas habilidades le serán de mucha utilidad se debe reconocer que quizás, lo más importante para la buena comunicación es el cómo se ve usted mismo(a), es decir, su auto estima. Esto significa valorarse y al mismo tiempo saber reconocer sus errores. Finalmente, no olvide tratar de ponerse en el lugar del otro, es decir, esté dispuesto a reconocer que en muchas ocasiones si usted estuviera en las mismas circunstancias posiblemente actuaría igual o quizá hasta peor.

CONCLUSIÓN

La actitud que tomemos frente a los conflictos que nos rodean generarán una atmósfera favorable o desagradable de acuerdo a las habilidades que pongamos en acción para solucionar el problema satisfactoriamente o en agresión antes los terceros que formen parte del conflicto a resolver. Debemos tomar en cuenta que las cosas se resuelven mejor cuando estamos en una sintonía agradable hacia nosotros mismos. Entre más grande sea el impulso mayor será su efecto negativo.

Trabajos citados

• Recuperado de http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/695/XW09_80542_00395/web/main/m2/v6_4.html el 25 de septiembre de 2013
• Recuperado de http://www.portumatrimonio.org/todapareja/v/herramientas-para-la-solucion-de-conflictos/ el 25 de septiembre de 2013

NEGOCIACIÓN

La negociación desde mi punto de vista, es la manera en la que 2 o más personas llegan a un acuerdo, con el fin de de ofrecer un beneficio a la otra persona y de igual forma esperar recibir un beneficio del otro interesado; por medio de intercambiar ideas y razones, para lograr algo que beneficie a los interesados.

Dinámicas

En este video mostramos la manera de realizar una dinámica grupal donde se busca la simplicidad y entretenimiento a la hora de efectuar una actividad. Fortaleciendo las relaciones que se generan para fomentar la integridad del grupo.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Los equipos de alto rendimiento son formados y estructurados en función a un resultado y con un objetivo claro; contando con un líder que los guiará para resolver problemas, crear un ambiente de cooperación y realizar proyectos de acuerdo a un fin determinado.

El equipo de alto rendimiento se forma de la siguiente manera:

1. Definir el puesto.
2. Crear una visión.
3. Definición de objetivos.
4. Construir un espacio de diálogo.

Características con las que deben contar un equipo de alto rendimiento:

• La tarea no puede ser realizada por una o dos personas. 
• Todo el mundo trabaja en la misma oficina o lugar de trabajo. 
• Alta participación del líder del equipo. 
• Marcar expectativas altas. 
• Adopción de una actitud positiva. 
• Focalizados en la misión del equipo. 
• Apertura de los canales de comunicación. 
• Desarrollo de un espíritu de equipo. 
• Identificación de maneras de celebrar su éxito.

Los miembros del equipo de alto rendimiento deben tener los siguientes hábitos y actitudes:

1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello.

2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

CONCLUSIÓN

Los equipos de alto rendimiento son un grupo de personas con un objetivo claro en común basado en sus esfuerzos, los cuales deben tener comunicación y su principio (claro y fundamental) es trabajar en equipo. Tener una visión como partida de acuerdo con los objetivos, definiendo el trabajo de cada uno de los integrantes para lograr esa meta común. Es indispensable que los integrantes cuenten con creatividad para las mejoras en los procesos para innovar y alcanzar los resultados con menor esfuerzo pero con la mejor calidad posible.

Trabajos citados

Recuperado de http://bligoo.com/media/users/0/13576/images/public/21746/equipo.jpg?v=1280197652056 el 07 de agosto de 2013
Recuperado de http://www.slideshare.net/auroratovar/construccin-de-equipos-de-alto-rendimiento-2 el 07 de agosto de 2013

TIPOS DE LIDERAZGO

La relación entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o haga, en una relación cara a cara, va a influir positiva o negativamente en el o los otros.

Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un número importante de personas, podemos decir que estamos frente a un líder.

El líder se define como aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos.

La materia prima del líder es el poder, entendido como la capacidad de influir en las personas y en los eventos que las afectan. Así, en cualquier situación o circunstancia se puede encontrar un líder.

El liderazgo es el proceso en el cual el líder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados.

Liderazgo autocrático

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en sí  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

Liderazgo participativo o democrático

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

Liderazgo Laissez-faire

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su  cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo  laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,  hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

Liderazgo transformacional

Cambia su entorno y su entorno lo cambia a él.

Existe una mutua satisfacción de necesidades y, como resultado de esa interacción, ambas partes salen beneficiadas, transformados. El líder transformador es el que compromete a la gente con la acción, que convierte a seguidores, en líderes, y que puede convertir a líderes en agentes de cambio.

Liderazgo Negociador

Da algo a cambio de algo; su contacto con el entorno es una transacción de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de compromisos, etc.

Liderazgo Situacional

Debemos tener siempre en cuenta que las organizaciones, los proyectos, los objetivos y los liderazgos se expresan en contextos, debe considerarse la posición que se ocupa en dicho contexto, un liderazgo situacional está permanentemente analizando el espacio que ocupa en el escenario.

CONCLUSIÓN

Nosotros participamos en diferentes disciplinas sociales, en las cuales es necesario destacar algunos líderes que nos ayudarán a adquirir una serie de buenos comportamientos para lograr la interacción y convivencia. Los cuales nos guiarán de la mejor manera para salir adelante dentro de un proyecto. Tienen la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influye en sus decisiones e ideas para lograr un bien común. Cabe destacar, que algunos líderes no son del todo grupales, ya que solo responden a sus necesidades y no a la necesidades grupales.





Trabajos citados

• Recuperado de http://juanfe.org/wp-content/uploads/2013/03/liderazgo.pdf el 02 de julio de 2013

• Recuperado de http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7762-los-10-estilos-de-liderazgo-mas-frecuentes-en-las-organizaciones.html el 02 de julio de 2013
• Recuperado de http://www.ehu.es/SusanaTejada/asignat/organi/temas/Tema%202.-%20Estilos%20de%20liderazgo.pdf el 02 de julio de 2013
• Recuperado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/lidorgempuch.pdf el 02 de julio de 2013
• Recuperado de http://office.microsoft.com/es-mx/images/?CTT=6&ver=14&app=winword.exe el 02 de julio de 2013
• Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=0gw0hsm5t1I el 03 de julio de 2013
• Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=tK1qAIfeVXs el 03 de julio de 2013 
• Recuperado de http://juancarrion.files.wordpress.com/2010/02/burocracia.jpg el 03 de julio de 2013
• Recuperado http://www.recursoscoachingypnl.com/wp-content/uploads/HLIC/a272916f2e41ac587c6086f7f932a839.jpg el 03 de julio de 2013

GRUPOS COLABORATIVOS Y MOTIVADOS

Hablamos sobre la importancia de conformar grupos en los distintos ámbitos que nos envolvemos. Los grupos motivados compuestos por las necesidades, deseos, tensiones y expectativas; ofreciendo apoyo a sus integrantes para susperar obstáculos.

En cuanto a los grupos colaborativos, se basan en la potenciación de la inteligencia de los integrantes; esto entendido como el apoyo mutuo el cual nos ayudará a resolver problemas en común dejando que los participantes se envuelvan en el tema,logrando su esfuerzo por resolver por sí solos y en conjunto una determinada tarea.

Trabajos citados

http://trabajoymotivacion.blogspot.mx/ http://www.sharedactionhd.org/pdf/Facilitation1_Tipos%20de%20grupos.pdf http://www.pedagogia.es/motivacion-tipos-motivar/ http://prezi.com/jp7itja5ey-u/grupos-motivados/ http://emaxilab.com/emprendimiento/article_8972.html http://davidgcampeon.blogspot.mx/2011/07/ventajas-y-desventajas-de-la-motivacion.html http://www.elergonomista.com/28nov04.html http://rgarp1.bligoo.es/grupos-colaborativos#.Ue4PoY1Ru8A
http://aprenderencomunidad.wordpress.com/2012/08/08/aprendizaje-colaborativo-ventajas-y-desventajas/
http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_colaborativo
http://aprendizajecolaborativo1.wordpress.com/2011/10/22/el-hombre-nuevo-lo-fertiliza-el-aprendizaje-colaborativo/

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

DINÁMICAS GRUPALES

Las dinámicas grupales son técnicas altamente motivadoras cuando son bien conducidas y permiten desarrollar ciertos aprendizajes que sería más difícil de lograr por otros medios: aquellos que requieren análisis, diálogo, experimentación.

Sin embargo, muchas veces las dinámicas grupales se reducen a la “actividad entretenida” sin poner el foco en sus objetivos pedagógicos, los que, por lo tanto, no se logran y nos quedamos simplemente con el recuerdo de un momento agradable, vivido en conjunto con otras personas.

Definición

Una buena dinámica grupal es una experiencia social de aprendizaje integral, en la que se conjugan aprendizajes de distinto orden y se propicia la trasferencia de los aprendizajes a la práctica cotidiana. Es una experiencia grupal que dinamiza internamente a cada integrante, promoviendo introspección y reflexión.

Se diferencian de otras técnicas reflexivas por su foco experiencial compartido en grupo. Ellas constituyen una buena manera de establecer una relación entre el conocer, ser, convivir y hacer.

Las dinámicas grupales apuntan a producir una disposición hacia el aprendizaje basada en el logro de estados emocionales positivos. En general, sus objetivos apuntan a lograr una reestructuración del sujeto en términos de la manera como se ve a sí mismo, la realidad o los demás. Dinámicas grupales pueden, por ejemplo, ayudar a evaluar la propia capacidad de escucha, poner en ejercicio la capacidad de ser empático, darse cuenta que las personas tienen perspectivas distintas acerca de las cosas, entre otras.

Técnicas Grupales de Sensibilización y Presentación

Permiten el conocimiento individual recíproco, condición básica para eliminar las barreras individualistas desde el principio. Las personas se conocen y se percatan del trabajo en equipo.

• ¿Quién soy yo?, ¿Quién es Usted?
• Las 3 experiencias más significativas de mi vida.
• Mis 2 cualidades y 1 defecto, El Espejo.
• Mis 5 características principales, El Retrato.
• Ejercicios de comunicación y presentación.
• Juegos rompe hielo, Juegos Activos.
• Si yo fuera (una planta, un animal o un objeto) sería.

Técnicas Grupales de Integración y Participación

Favorecen la participación mediante el juego de papeles que desempeñan, el aumento en la capacidad para tomar decisiones fomentando el trabajo en equipo y el aprovechamiento de los recursos.

• Juego de los cuadrados (rompecabezas), Tangram Chino.
• Juego Espacial/ Ejercicio de la NASA.
• Modelos para la toma de decisiones.
• Operación suburbio, La Candidatura.
• Sociodrama, Sociograma.
• Análisis de riesgos, Agenda Secreta.
• Parejas y cuartetos.
• En alta mar, Paseo por la selva.

Técnicas Grupales de Enseñanza Aprendizaje

Utilizados para dinamizar el proceso de Enseñanza Aprendizaje o para la resolución de problemas, activando didácticamente conducción de los grupos.

• Foro, Simposio, Mesa Redonda, Panel y Seminario.
• Phillips 2-2, 5-5, 6-6.
• Discusión de grupo, Discusión dirigida y Discusión creadora.
• Debate, Juicio Educativo.
• Conferencia, Exposición Oral Dinamizada.
• Círculos concéntricos, Acuario, Red.
• Estudio de casos, Análisis de Problemas.
• Asamblea, Plenaria, Congreso.
• Lluvia de ideas, Tormenta cerebral.
• Demostración, taller de trabajo.
• Jornada, Encuentro.

DINÁMICA "LÁPIZ GRUPAL"

Esta simple dinámica la puedes hacer en un espacio cerrado, en algún taller e incluso en una clase. Además de esto, trabajas muy bien el concepto de unión, equipo y liderazgo, de hecho para esta dinámica siempre sale el líder en el grupo. Ahí puedes descubrir la fortaleza de más de alguno. 

Un consejo para esta dinámica es que cuando vas a poner las cerdas en el marcador hazlo con alguna cinta adhesiva fuerte para que cuando los participantes forcejen el lápiz, no se despegue.

CONCLUSIÓN

Las dinámicas cobran un valor importante para una empresa, debido al contacto tan directo que se genera con el otro, en este sentido lo hacemos para aumentar el nivel de nuestros empleados, logrando que haya un ambiente laboral agradable, dentro de las relaciones humanas que vamos construyendo, y claro fomentando los procesos de la enseñanza y el aprendizaje.
Debemos tener en claro que no todas las personas son aptas para realizar dinámicas, por lo que debe ser un guía con experiencia dentro de la dinámica que desea probar. Sino logran la integración y el control del grupo es posible que la misma fuerza de la dinámica sobresalte por encina del líder.

Trabajos citados

• Recuperado de http://www.educarchile.cl/UserFiles/P0037/File/Formacion/Formacion_Integral%2006.pdf el 23 de junio de 2013

• Recuperado de http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20HUMAN%C3%8DSTICAS%20Y%20SOCIALES/CARRERA%20DE%20PSICOLOG%C3%8DA%20CL%C3%8DNICA/06/Dinamica%20de%20Grupos/N2614%20Dinmaicas%20Gruipales%20y%20Tecnica%20Grupales.pdf el 24 de junio de 2013
• Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg3hGXCznRIzrlS-8sUPbQi1ncqOosCyPnvA0E5qPuTN_1NLI1Og73fi0TVOCXoOusrXnyVeFwrCwgDTvIG9LIC1Uz4R3IPU_jLoMSzdF7f_zcT-do9bV8SNPGDwfYjrTX3cRz4Dbz5vXdA/s1600/DINAMICA+DE+GRUPOS.jpg el 24 de junio de 2013

• Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=qWqVW_ZI5NI el 26 de junio de 2013

ELEMENTOS, GENERALIDADES Y CARACTERÍSTICAS QUE INTEGRAN UN GRUPO

El teatro es una actividad netamente social y sociabilizante, tanto en la producción de lenguaje como en su función educadora y de formación actoral. Dada la cercanía que propone la tarea, se habla de grupo y no de agrupamiento de personas, puesto que se comparten situaciones que ponen en juego los diversos esquemas conceptuales referenciales y operativos  de las personas que conforman el grupo, y el juego inter-vincular va dotando a cada concurrente al taller de la posibilidad de ampliar su capacidad de aceptación o actitud psicológica y su umbral de tolerancia. De hecho, los vínculos, la comunicación y la confiabilidad se hacen herramientas fundamentales para el desarrollo del taller. 

La composición de los equipos teatrales puede ser diversa, existen dentro de sus estructuras grupos formales e informales como conjunción de ambas surge lo que en este ámbito se nombra como GRUPO OPERATIVO.  Contamos con una estructura de organización y jerarquías  con metas claras y objetivos bien definidos, sin embargo siempre el proceso esta permeado por estas alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización, lo cual explicaremos claramente un poco mas adelante.  Volviendo al concepto de Grupo Operativo este se define así debido a que cada uno de los individuos que la integran conforman una red productiva-operativa  a partir de las especificaciones individuales que cada uno aporta al colectivo, para hacerlo funcionar su estructura interna y hacerlo operar positivamente hacia la meta buscada como grupo. Dentro de este grupo cada integrante se encarga de un área distinta a partir de su especialización.

Todas estas funciones son realizadas de manera paralela dentro del proceso, cada uno de los integrantes del grupo operativo debe de estar conectado con el otro debido a que en conjunto tienen una misma meta, la cual el director se encargara de organizar generando un estilo en particular que regirá cada una de las actividades, ejemplo: una obra expresionista tiene ciertas características si se trabaja con este estilo cada una de las actividades dentro del grupo operativo deberán ser congruentes con el, la iluminación, el vestuario, el tipo de actuación etc.

El teatro es un aprendizaje constante, ya que transitamos todo el tiempo la posibilidad de ampliar nuestro funcionamiento perceptivo, nuestra capacidad de generar imágenes creativas, canalizando a través del arte nuestro más profundo sentir como, asimismo, nos propone aliarnos y entregarnos a algo mayor que nuestra existencia aislada: la tarea grupal.

Trabajos citados

• Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=4caqqAvpVUM el 06 de junio de 2013

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

  

INTRODUCCIÓN

La década de 1950 fue una época muy fructífera para desarrollar conceptos acerca de la motivación. En esos años se formularon tres teorías concretas, que si bien en su momento fueron muy atacadas y actualmente son cuestionadas, siguen siendo las explicaciones más conocidas en cuanto a la motivación de los empleados. Hablamos de la teoría de la jerarquía de las necesidades, de la teoría X y la teoría Y, y de la teoría de la motivación-higiene. Aun cuando ahora existen explicaciones más validas sobre la motivación, pero es necesario conocer estas teorías porque representan el fundamento de las teorías contemporáneas y porque los gerentes en activo generalmente las usan, junto con su terminología, para explicar la motivación de los empleados.

Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algún aspecto de la vida de una persona que crea una tensión incómoda. Esta tensión se vuelve una fuerza motivadora, causando que el individuo emprenda acciones para satisfacer la necesidad, reducir la tensión y disminuir la intensidad de la fuerza motivadora.

Definimos a la motivación como la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, a condición de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad personal. La motivación tiene 3 elementos fundamentales: el esfuerzo, las metas de la organización, y las necesidades.

El elemento esfuerzo representa una medida de intensidad. Cuando una persona está motivada se esfuerza. No obstante, grandes niveles de esfuerzo probablemente no desembocará en buenos resultados del desempeño laboral a no ser que el esfuerzo sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

 

El psicólogo Abraham Maslow creía que las personas tienen cinco tipos de necesidades: fisiológicas (en la base), de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización (en la cúspide). Las ordenó en una jerarquía de necesidades, la cual describe el orden en que las personas buscan satisfacer sus deseos. Satisfacer las necesidades en el nivel inferior de la jerarquía viene primero. Conforme una persona satisface cada nivel de necesidades, la motivación cambia a la satisfacción del siguiente nivel superior de necesidades.



Aquí una infografía de la jerarquía de Maslow sobre las necesidades humanas y

como estas logran encajar en las distintas redes sociales que usamos continuamente.

Las necesidades fisiológicas son aquellas de alimento, ropa y refugio que las personas tratan de satisfacer antes que todas las demás. Por ejemplo, la motivación primaria de una persona hambrienta es obtener comida en lugar de, digamos, obtener reconocimiento por sus logros. Por tanto, las personas trabajan por salarios que les permitirán satisfacer primero sus necesidades fisiológicas.

Las necesidades de seguridad incluyen el deseo de seguridad y estabilidad, y la ausencia del dolor, amenazas y enfermedades. Las personas privadas de los medios para satisfacer las necesidades de seguridad  están motivadas para satisfacerlas. Algunos trabajadores expresan sus necesidades  de seguridad como un deseo de un empleo establece con beneficios médicos,  de desempleo y de jubilación adecuados. Es probable que tales personas estén frustradas con las prácticas actuales de reclutamiento de personal flexible (por ejemplo, en énfasis en los trabajadores temporales para evitar proporcionar beneficios). Otros trabajadores expresan sus necesidades de seguridad  como un deseo de un trabajo que aumente sus competencias y asegure su capacidad a largo plazo, y esta preocupación con frecuencia es más importante que conseguir un salario mayor.

Las necesidades de afiliación son el deseo de amistad, amor y pertenencia. Los empleados con altas necesidades de afiliación disfrutan trabajar en relación estrecha con otros. Los empleados con bajas necesidades de afiliación pueden estar contentos de trabajar solos e sus funciones. Cuando una organización no satisface las necesidades de afiliación, la insatisfacción de un empleado puede expresarse en función de un ausentismo frecuente, baja productividad, comportamientos relacionados con el estrés e incluso un colapso emocional. Un gerente que reconoce que un subordinado se esfuerza por satisfacer necesidades de afiliación podría alentar a otros para trabajar en forma más estrecha con el empleado y sugerir que el empleado participe en las actividades sociales de la organización.

Las necesidades de estima son el deseo de amor propio, una sensación de logro personal y reconocimiento de los demás. Para satisfacer estas necesidades, las personas buscan oportunidades para el logro, el ascenso, el prestigio y la posición, todo lo cual simboliza su competencia y valía. Cuando es dominante la necesidad de estima, los gerentes pueden promover la satisfacción en el trabajo y el desempeño de alta calidad al proporcionar oportunidades para un trabajo emocionante y desafiante, y reconocimiento para los logros.

Las necesidades de autorrealización son el deseo de desarrollo personal, satisfacción propia y la realización del potencial pleno del individuo. El hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es capaz. Los gerentes que reconocen esta motivación en los empleados pueden ayudarles a descubrir las oportunidades de crecimiento disponibles en sus puestos o crear oportunidades de crecimiento especiales para ellos.

 Breve descripción en relación a las jerarquías de Maslow

Trabajos citados

• Recuperado de http://www.elrincondelombok.com/wp-content/uploads/2012/01/maslow_castellano1.jpg el 27 de mayo de2013

• Recuperado https://www.youtube.com/watch?v=KReYP8CCl1g el 27 de mayo de 2013

• Hellriegel  D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias

• DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones



CONCLUSIÓN

En esta teoría Maslow plantea 5 necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de autorrealización; en las cuales cuando alguna de ellas queda satisfecha, la siguiente necesidad será la dominante (y así sucesivamente). Es necesario recordar que ninguna de las necesidades quedará al 100 % satisfecha, puesto que una necesidad que se encuentra sustancialmente satisfecha nos deja de motivar con el paso del tiempo. Si deseamos motivar a las personas debemos indagar en qué fase de la jerarquía se encuentra, de tal forma que podamos enfocarnos en satisfacer las necesidades que se requieren para ese nivel. Es de suma importante saber que ésta teoría no presentó fundamentos empíricos, a lo largo de los años se han realizado estudios que deseaban y pretendían de igual forma validarla, pero fue claro que no la pudieron sostener. Pero en las unidades productivas se sigue utilizando para satisfacer las necesidades del empleado. 

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CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SKINNER

Mediante el condicionamiento clásico (pavloviano), un organismo asocia diferente estímulos que no puede controlar. El condicionamiento operante le permite al organismo asocial el comportamiento con sus consecuencias. Los comportamiento recompensados aumentan y los castigados disminuyen.

Explicación sobre una el condicionamiento operante Skinner

Elementos fundamentales del condicionamiento operante

De acuerdo con B. F. Skinner, tal condicionamiento consiste en un cambio en la probabilidad de aparición de una conducta debido a sus consecuencias.

Nos encontramos con 2 elementos básicos: una respuesta operante y un reforzador o recompensa; entre éstos existe una relación: el reforzamiento incremente la probabilidad de aparición de dicha respuesta.

Como respuesta operante se considera toda conducta mediante la cual el sujeto manipula el ambiente para conseguir algún objetivo.

El refuerzo es todo aquello que aplicado después de la emisión de una conducta (es decir, las consecuencias producidas por una conducta) aumenta la probabilidad de que dicha conducta se repita en el futuro.

 Ejemplo donde se utiliza el chocolate como refuerzo positivo
para un comportamiento en éste caso Sheldon Cooper considera correcto.

Cuando se retira el refuerzo, y consecuentemente se disminuye la probabilidad de que aparezca el comportamiento que aquél provocaba, se dice que ha ocurrido la extinción; cuando es simplemente el paso de tiempo el que retira el refuerzo, produciendo, naturalmente, las mismas consecuencias, se dice que se ha producido el olvido. Obviamente, la relación entre ambos es de tipo cualitativo: el primero produce una situación comportamental rápida mientras que el segundo la produce de tipo mucho más lento.

Cuando se refuerzan respuestas en un comportamiento que actúa en una dirección predeterminada y cuya respuesta final es un condicionamiento, se dice que se ha producido un aprendizaje por moldeamiento. Este moldeamiento se realiza mediante aproximaciones sucesivas, siendo el objetivo establecer nuevas conductas a partir de las previamente existentes.

Cuando un individuo se encuentra ante la situación de dar respuestas distintas ante dos estímulos muy semejantes inicialmente, se establece una fuerte discriminación, sobre todo en el período inicial del aprendizaje; cuando el aprendizaje se ha sedimentado, las diferentes iniciales desaparecen poco a poco y el individuo es capaz  de responde de forma diferencial a los dos estímulos originales sin un esfuerzo complementario. Al proceso de reconversión entre una fuerte discriminación y una distinción diferencial clara se la denomina desvanecimiento.

Generalizar y discriminar son dos conceptos muy utilizados en este tipo de aprendizaje, siendo necesario recordar que, en todos los casos, el primero indica una transferencia de una respuesta a otro estímulo mientras que el segundo incluye la realización de respuestas distintas para estímulos muy semejantes o de gran similaridad.

Trabajos citados

• Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=-tWf4VTN5r0 el 27 de mayo de 2013

• Recuperado de http://biblio3.url.edu.gt/Libros/2012/est-Psico/4.pdf el 27 de mayo de 2013

• Recuperado de http://books.google.com.mx/books?id=AwYIq11wtjIC&pg=PA293&dq=condicionamiento+operante+Skinner&hl=es-419&sa=X&ei=XgGoUbzSKYj49gS_v4CIDw&ved=0CE0Q6AEwBQ#v=onepage&q&f=false el 29 de mayo de 2013 

• Recuperado de http://maspsicologia.com/2013/01/las-diferencias-entre-el-condicionamiento-clasico-y-el-operante/ el 30 de mayo de 2013

CONCLUSIÓN

El condicionamiento operante de Skinner nos habla de como se aprenden las consecuencias de una conducta, donde se utiliza el reforzamiento positivo para que la conducta incremente con el paso del tiempo la probabilidad de su ocurrencia. Dicho reforzamiento se incrementará cuando una respuesta es acompañada de lo que conocemos como consecuencias positivas, logrando así que el mismo organismo (rutinariamente) logre una conducta favorable. 

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TEORÍA X y LA TEORÍA Y DE McGREGOR

 

El comportamiento de los líderes con frecuencia es influido por sus suposiciones y creencias acerca de los seguidores y lo que motiva a sus seguidores. Por tanto, las diferencias en los comportamientos de los líderes efectivos e ineficaces pueden entenderse observando las diferentes suposiciones que hacen. Uno de los modelos más citados y reconocidos para describir las diferencias en estas suposiciones fue elaborado por Douglas McGregor en 1957. Él acuñó las etiquetas teoría X y teoría Y como una forma de contrastar dos conjuntos de suposiciones y creencias sostenidos por los líderes. Los gerentes  de la teoría X y la teoría Y entienden que son responsables de los recursos en sus unidades (dinero, materiales, equipo y personas), con el interés de lograr las metas de la organización. Lo que los coloca aparte son sus suposiciones acerca de lo que motiva a sus subordinados y cuáles son las mejores formas para llevar a cabo sus responsabilidades administrativas.

Breve descripción de la Teoría X, Teoría Y

Teoría X

La teoría X es un compuesto de proposiciones y creencias subyacentes que adoptan un punto de vista de órdenes y control de la administración basado en un punto de vista negativo de la naturaleza humana. Los gerentes de la teoría X ven la administración como un proceso que implica dirigir, controlar y modificar los comportamientos de sus subordinados para que se adapten a las necesidades de la organización.

Descripción de la Teoría X de McGregor

Teoría Y

McGregor concluyó que era necesario un punto de vista diferente de la administración de empleados, una basada en suposiciones más adecuadas sobre la naturaleza y la motivación humana. La teoría Y es un compuesto de proposiciones y creencias que adoptan una perspectiva de liderazgo y autorización de la administración basada en un punto de vista positivo de la naturaleza humana. De acuerdo con este punto de vista, los empleados no son pasivos o resistentes por naturaleza a las necesidades de la organización.

Explicación sobre las 2 teorías X, Y

 Trabajos citados

• Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiv1uFUmP6sNdCVaIVrKePFPCEVvoWlFZX8ldB9lxhClk05qBGmCsVgf42mfJQ3OAx8lWLK-D6B12EZCflxhhSUYWw6wa7dDvaei5Vcpc3shsOUGgRnGWgfRBTrgmfyJ36-R-ISolN3XJDr/s1600/sino.png el 27 mayo de2013
• Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi187V9-DQRvhkTp4OuOQsA84rv4UAoHWUSh3eKLRjyYpZZRVlJZeoLarnEa1YiPBZXphUXvirHUAacyQPGo1clWITaDVH34zW-wRPSTkkxaLk_UHH1z57jofcx8P1J1gPzfZ_8H-dGqOIj/s1600/mothig.png el 27 de mayo de 2013
• Recuperado de https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=NSCfXYhKupE#! el 28 de mayo de 2013
• Hellriegel D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias
•  DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones

CONCLUSIÓN

McGregor nos habla de la teoría X como una presuposición de que nuestras necesidades fisiológicas y de seguridad son las que nos dominan ante cualquier situación. En la cual suponemos que en una unidad productiva los empleados les desagrada del todo laborar y por tal motivo se vuelven ociosos; esto nos conlleva a pensar que su responsabilidad se debilita con el paso del tiempo, por tal motivo es necesario obligarlos a trabajar aunque ellos no aspiren a realizar alguna tarea.Por otra parte, la teoría Y se basa en lo contrario a la teoría X; donde suponemos que los trabajadores desean tener mayores responsabilidades dentro de la empresa, obteniendo una creatividad máxima en la cual logran dirigirse solos. Donde la estima con las personas de su nivel ya sea horizontal o verticalmente obtendrá que el supuesto "Y" considere las labores algo tan natural como es el comer o ir al baño, ejerciendo el autocontrol.

 

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TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS  DE VROOM

La teoría de las expectativas establece que una persona propenderá a actuar de cierta manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra después de su acto, y lo hará de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para ella. Esta teoría comprende tres variables o relaciones:

1. El nexo entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe una persona de que si hace cierto grado de esfuerzo obtendrá un desempeño.

2. El nexo entre desempeño y recompensa. La medida en que la persona piensa que el desempeñarse dentro de cierto nivel la conducirá a un resultado que desea.

3. Atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o recompensa que podría obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta las metas y necesidades de la persona.

Podemos compendiar la teoría en unas cuantas preguntas:

1. ¿Qué tan duro tengo que trabajar para alcanzar un determinado grado de desempeño?
2. ¿Soy capaz, en realidad, de alcanzar ese grado?
3. ¿Qué recompensa derivaré de ese grado de desempeño?
4. ¿Qué tan atractiva me resulta la recompensa?, y ¿me sirve para alcanzar mis metas?

El hecho de que alguien tenga el deseo de producir en determinado momento dependerá de sus metas personales y de cómo perciba el valor creativo del desempeño como vía para alcanzar esas metas.

Conceptos básicos del Modelo de Expectativas de Vroom

El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:

• Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en su situación de trabajo se combina para motivar y determinar el comportamiento.
• Los individuos toman decisiones conscientes acerca de sus conducta.
• La selección de un curso de acción determinado depende de la expectativa de que cierta conducta de uno o más resultado deseados en lugar de resultados indeseables.

Explicación sobre la Tría de las Expectativas de Vroom

Trabajos citados

• Hellriegel D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias
• DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones
•  Recuperado de https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgFaHF3xeupnWpJD1LYeOREm7OjPdXNx3FperL6ZqxL5z6fgMB_1eheC-cHO5qPxoCQytug391nCKZl5pg4WDJB5G3v4BMbqnVC3eaqHKwG70l8rzkuMsmWQ4vvJxbF-rXLa_h_8vt8yomH/s1600/exp.png el 27 de mayo de 2013

• http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/habad/habadm/enfpro/expec.htm
• Recuperado de http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=s0Sin58jY60 el 31 de mayo de 2013

CONCLUSIÓN 

La teoría de las expectativas de Vroom nos habla del peso de la motivación que se genera ante un acto realizado, dicha motivación que sentirá la persona al desempeñarse en su trabajo poniendo todo su esfuerzo dependerá en gran medida de que esa misma persona piense que él es del todo capaz para lograr lo que desea intentar. Esto nos conlleva a decir que entre más llamativos sean los resultados esperados al finalizar una tarea, más motivados estaremos por realizar dicha actividad en tiempo y forma.

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FACTORES HIGIÉNICOS DE HERZBERG 

La teoría bifactorial establece que los factores de higiene determinan cuán satisfechos se sienten los empleados.

 Los factores de higiene son las características del ambiente de trabajo que no son tareas, el contexto de la organización, que crean insatisfacción. Incluyen la compensación, el nivel de responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la compañía, la supervisión, los compañeros de trabajo, el salario, la posición formal y la seguridad en el trabajo.

Los factores de higiene necesitan estar presentes, al menos en alguna medida, para evitar la insatisfacción. Sin embargo, la presencia de los factores de higiene por sí solo no motivarán a los empleados. Es decir, los factores de higiene no generarán sentimientos de entusiasmo acerca del puesto y la organización. No obstante, los factores de higiene ayudan a crear un escenario laboral que hace posible motivar a los empleados. La ausencia de insatisfacción es una condición esencial, per no suficiente, para crear una fuerza laboral motivada.

Explicación sobre los porcentajes favorables y desfavorables

Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son: 

1) Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo.

2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo

3) Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma

4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad

5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales

6) Reparto de tareas nuevas y más difíciles

7) Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar profesionalmente.

Explicación relacionada con la Teoría de la Motivación y sus factores de higiene

Trabajos citados

• Recuperado de http://juanoyarzo.obolog.com/motivacion-segun-herzberg-1191415 el 25 de mayo de 2013
• Recuperado de http://teoriasmotivacionales.files.wordpress.com/2009/10/teoria-de-motivacion-e-higiene-1.jpg el 26 de mayo de 2013
• Hellriegel D. (2005) Administración. Un enfoque basado en competencias
• DeCenzo R. (2009) Fundamentos de administración. Conceptos esenciales y aplicaciones

CONCLUSIÓN

La teoría de los factores higiénicos que aborda Herzberg nos habla de como encontramos circunstancia dentro del trabajo y del sueldo obtenido, las cuales cuando están bien orientadas a nuestras necesidades pueden terminar con las insatisfacciones laborales, pero dicho motivo no nos asegura que aumentará la satisfacción laboral del mismo. Es aquí donde entran los motivos, siendo los factores que lograrán aumentar la satisfacción laboral.